3年前，我曾经接手过《程序员》杂志《程序天下事企业应用开发》栏目，写了大约不到10期，后来因为某些原因，没有继续往下写了。我的同事胡长城，接着我继续写了大约一年的时间《程序天下事企业应用开发》，后来胡长城忙于出差和换工作，就没时间和心情再写稿子了，我就又接着胡长城，继续作为每期的《程序天下事企业应用开发》编写稿子。
每次写稿子，总是诚惶诚恐，糊弄事，对不住《程序员》杂志编辑的信任，也恐降低《程序员》杂志稿件质量。可是每次写，发现IT行业新闻不断，但是和企业软件开发相关的能写的热点新闻，真的是不多呢。
我非常关注SaaS相关的新闻和电子商务相关的新闻，所以现在的稿子，和电子商务相关的比较多。但是对于SaaS相关的管理软件开发，说实话，真的彻底失望了。所以，对SaaS，写的也少了。
www.sino-manager.com 作者: 邵国云
短短几年间，VC在B2C行业前后砸进去不下10亿美金！麦考林8000万美金、红孩子3500万美金、京东3100万美金（近期很有可能再获得1亿美金融资）、当当2700万美金、凡客2000万美金、乐友1100万美金、九钻1000万美金……
看看吧，10亿美金投的是一个什么行业？没有工厂！没有门店！甚至连设计师都没有！就这么个“三无”产业，居然成了优势，成了商业模式，成了新经济的潮流和趋势。在我看来，如果非要和新经济搭点边的话，B2C顶多属于环保板块——网上商场不用开空调，节约能源啊！ 套用韩寒写过的一句话：B2C算个P，谁也别装X。在网上搜索一下各个B2C品牌的帖子，负面居多，且多集中在产品质量和售后服务上。
互联网毕竟只是提供了一个信息发布和接收平台，如果不对供应链、客户关系管理、营销这三个核心模块进行创新，像现在这样继续烧下去，迟早玩儿完。
产品硬伤
成也轻资产，败也轻资产。轻资产为B2C行业带来了亿级美金的投资，轻资产也让整个B2C行业的产品基石危如累卵。
最典型的，莫过于自有品牌的垂直B2C。譬如那些卖衣服的，说穿了，就是一“倒爷”，找些库存货——贴牌——开卖！
缺乏行业沉淀，缺乏对规则的理解，缺乏对生产、质检环节的强大掌控力，就算通过猎头挖到产品总监之类的“大拿”，依然不能改变惨不忍睹的质量现状。这是轻资产模式的必然恶果，不以个人意志为转移。
同时，由于B2C缺乏实体渠道这一库存缓冲带，为了避免滞销带来的不良库存，B2C普遍采用小批量多批次的采购策略。但在代工厂的新品起订量这道铁门槛面前，B2C们一开始只能选择工厂的现货、尾货，质量无法保证，这是模式内在的第二个恶果。
另外，由于直接采用成品采购制，而没有像实体公司那样，原料采购和代工两权分立（由于成品的单品采购量少，就算B2C们有心，也做不到面料直购，因为成本会大幅攀升），那么B2C们在平衡售价和毛利的矛盾时，很容易想到把成本压力转嫁给生产商。生产商一旦无利可图，自然会偷工减料，这是模式的第三个恶果。
当然，那些平台式的B2C商城，也好不到哪里去。
线上和线下的巨大价差，是品牌商最不想看到的，因为这种价差足以冲垮品牌商的既有零售体系。去年那场明基和某网上商城的口水仗，就属此列。
为了不授经销商以话柄，品牌商对B2C商城的态度，往往是“不肯定、不否定、不参与”。这也给了经销商可乘之机，目前B2C商城上的品牌货，相当一部分就是从经销商手上流出去的。于是样品、退货品、翻新品、甚至假货时有发生，这是品牌商和B2C商城都不想看到的，但确确实实每天都在发生。
成本压力
网络零售的成本，首推广告。广告成本有多重？重到足以压垮B2C。
前段时间网上有篇帖子，细数了某家衬衫网站的各项成本，层层解剖之后得出一结论：就算是50%的毛利，也还净亏25%左右。
且不论证那篇帖子里面各项成本数据的科学性，但B2C全行业亏损，却是不争的事实，否则它要融那么多的美金干嘛？一不建厂房，二不开店，供应商的钱可以付一部分欠一部分，货款却是一周就可到账，一来一回凭空多出很大一笔现金流，典型的“空手套白狼”。
就这么划算的生意，还需要再套VC们的美金，可想而知，成本有多大！
粗略算一笔账。以行业中等偏上的订单转化率1.5%计，如果采取搜索引擎推广，假设1个CPC2块钱，那么每个订单的广告成本为130元；如果采取门户网站推广，假设1个CPM15块，CTR（流量点击率）0.5%，那么每个订单的广告成本为200元，还有呼叫中心的成本、系统软硬件成本、带宽租赁成本、管理成本、人力成本……在销售规模没有快速上亿之前，这些固定成本吃掉百分之一二十的销售额，毫不稀奇；再加上仓储成本、物流成本、货款结算成本等，又是一二十个点没有了。
服务脱节
张瑞敏曾说过，海尔的基业长青之道，是服务！
B2C其兴也勃焉，目前都忙于跑马圈地，圈市场、圈投资、圈人才……在他们看来，现在谈服务为时尚早。
对于实体品牌而言，品牌草创期谈服务的确为时尚早，因为有太多比服务更紧急更重要的事情要做；但对于B2C而言，消费者的购买特性决定了，服务必须做到前面。
图片和实物会不会有色差？实物的质量是不是真的有图片看上去那么好？万一不满意，退换货麻不麻烦？
我相信，每一个网上购物的消费者，都会有上述三个疑虑，毕竟，光靠图片和文字就让别人掏钱包，哪有那么简单的事情？
所以，售前如何打消购买顾虑，售中如何避免悔单，售后如何处理投诉个案、维系客情，这全靠服务。
网上搜索一下，B2C们恶劣的售后服务帖子比比皆是。在恶劣的售后服务背后，隐藏的是中庸的售中服务，和低效无能的售前服务。
有一串调研数据很能说明问题：实体零售和网络零售会员忠诚度之比，约为4：1，这里面的差距除了产品，就是服务。
服务无小事，售前服务事关订单成交率；售中服务事关订单取消、拒收率；售后服务事关二次购买率。每一个环节都和销售休戚相关。
服务垮了，B2C也就垮了。
战略缺失
先哲说：凡事预则立，不预则废。预，在企业经营中表现为，对企业经营方向的预设，和企业经营策略的预谋。两者统称为企业战略。如果一个企业战略缺失，最显著的特征就是：经营范围随意变更、企业缺乏核心竞争力、营销战术简单粗暴。
很不幸，这几点特征，B2C企业都占全了。
先说经营范围的变更。这一点想必大家都看到了：从卖书到卖百货，从卖衬衫到卖百货，从卖电器到卖百货，从卖奶粉到卖百货，貌似是B2C们都在走多元化的道路，但这种狼奔豕突的多元化背后，是对企业战略定位的漫无头绪（关于B2C多元化的深度剖析，请阅作者在《销售与市场》渠道版11月刊文章）
再说核心竞争力。很不幸，借助于VC的支票，一夜暴“富”的B2C们，可能压根儿没思考过企业的核心竞争力问题。没错，B2C的模式优势，让它和实体相比具有制度性的价格优势，但这种制度优势，不能和个体企业的核心竞争力相混淆。更重要的是，当所有B2C都在狂热于卖百货的时候，B2C企业之间基于业务同质化的竞争优势如何建立？
拼产品？不可能！大家都是草台班子，哪来的独立设计能力；拼价格？更不可能！大家拿的都是现货、大路货；拼品牌？还是算了吧，至少在目前，品牌这两个字和B2C之间，不存在交集；拼供应链？说不定这可以成为某个B2C企业的核心竞争力，但实话讲，要走的路还很长很长。
最后说说营销战略。从快消、保健品等营销高度发达的行业看，一个合格的营销战略规划，必须包括三个部分：
火力点——具有竞争优势的独特销售主张；阵地——纵深市场的开发节奏和资源匹配；战法——根据市场空间和市场竞争，选择不同的营销战术：阵地战、运动战、侧翼战或者游击战。
如果拿这三个标准去评判B2C企业的营销战略，苍白得让人同情。没有卖点，没有战术组合，没有市场的纵深节奏，只看到门户广告，只看到令人咋舌的低价。如果这样卖货也还能活着，除了感慨VC们的确家底殷实之外，别无它想。
当然，B2C作为一种零售模式，不可能死去。它代表着互联网时代渠道变革的方向，但目前的这些B2C品牌，要么自我修正，要么就在接下去的两三年时间里被逐渐淘汰。历史总是踏着先行者的尸体前行，这是自然规律。
反思“中国式”B2C
诚如上文所言：脆弱的供应链，脱节的服务体系，以及异常混乱的企业战略规划，让中国的B2C们集体挣扎在崩溃的边缘。
是时候反思一下了！到底是B2C忽悠了资本市场，还是资本市场包装了B2C，至少，目前这一切看上去并不美。
反思一：成本优势是异想天开的数字游戏
B2C真的具有得天独厚的成本优势么？
如果把B2C和实体之间的各项成本结构进行分解，并相互匹配，你会发现，“B2C比实体具有价格优势”，压根儿就是个低劣的数字游戏！
以服装行业为例。
实体企业在产品生产出来后，以30%的毛利标准设定出厂价，并以3倍左右的加价率供应给经销商；而B2C们号称砍掉了中间流通环节，直接把60%～70%左右的渠道成本让利给消费者，从而实现巨大的价格优势。
从字面上看，的确如此，但如果把B2C的成本结构也分解一下，并和实体成本结构匹配起来，你就会发现，这只是一个数字游戏而已。
以目前自有品牌的B2C企业，平均的ROI值1：2.5计，广告成本占了40%，再加上运营成本、物流成本、货款代收结算成本，这又至少占了10%以上，两者相加50%，甚至更多。这两块成本，事实上承担的是实体零售中渠道的功能。实体零售，消费者的购买行为在专柜，所以运营成本、物流成本、货款代收结算成本是没有的；实体零售，商场自身的庞大客流，已经解决了品牌的客流问题，所以商场的扣点，其目的类似于B2C的广告，但B2C和实体相比，又多出来软硬件和呼叫中心两块成本。
所以说，如果产品的质量一样，实体60%～70%的渠道成本，和B2C60%的销售成本（广告、运营、物流、软硬件、呼叫中心、代收货款等成本）不相上下。当然，如果产品质量差一点，把生产成本控制下来，再把价格定得低一点，用VC的钱，来贴补企业亏损，B2C和实体之间，应该可以挤出10%～20%的价差，但必须强调的是，这种价差是不具备长期的维持能力的。
再以百货行业为例。
知名百货品牌在给网上商城供货时，不可能提供比诸如家乐福更低的供价，这是规矩！以目前百货给KA的30%扣点为例，网上商城在销售这些百货品牌时，它的毛利空间最多只有30%（当然，杂牌不在本文讨论之列），但网上商城还需额外承担广告、配送、代收货款等所有的推广和运营成本。依我看，就算按照品牌的指导统一零售价进行销售，这些网上商城要盈利都略显困难，更别说还要卖得比实体更便宜点。当然，如果B2C们仗着屁股底下有美金垫着，愿意亏本挣吆喝，我们管不着。
上面这两本账一算，已经很清楚了，B2C模式事实上并不具备零售价格优势，我们姑且把它看成是创业者忽悠投资者的数字游戏，或者是投资者为了包装资本商品，编的一个美丽谎言。
反思二：B2C的优势何在？
B2C是什么？是一种具有绝对价格优势的全新商业模式！
这就是目前对B2C的主流观点。
如果说在本文探讨之前，你还持上述观点，但现在，价格没有优势了，B2C的核心优势真的只有“商业模式”这个壳了。
“商业模式”可以用来骗骗VC，VC再拿去骗骗资本市场，但企业经营却不得不落到实处，因为VC不可能养企业一辈子，迟早，B2C们需要依靠自我的供血机制。核心优势是目前B2C们不得不考虑的一个问题，核心优势决定竞争优势，竞争优势决定市场占有率，市场占有率决定品牌的持续获利能力。
挖掘一种商业模式的核心优势，需要平衡三个指标：竞争优势、赢利能力、拷贝门槛。
竞争优势指的是，和同业开展市场竞争时，胜算多少？B2C和实体企业相比（B2C面对的并不是增量市场，而是存量市场，说穿了，它抢的还是实体店的销售份额，所以竞争的另一方，毫无疑问是实体店。），产品不具备优势，价格不具备优势，品牌不具备优势，唯一能和实体拼一拼的，就有对市场的反应速度了。
实体领域，从产品量产到开始零售，起码需要3个月以上时间，当消费者有信息反馈时，到产品调整，又需要几个月时间，也就是说，是供应满足需求，而不是需求指导供应。
B2C则完全不同，市场信息完全是实时的，企业通过销售数据、消费者的声音，可以在第一时间调整产品供应策略，以确保我们供应的，就是消费者想要的东西。这种对市场需求的高速响应能力，是实体领域无法企及的。
赢利能力指的是，企业在经营过程中，是否能具备持续获得利润的能力？这是对企业自身经营机制的拷问。从目前看，B2C并不具备赢利能力，因为销售成本+运营成本+生产成本+管理成本＞销售额。如何赢利？必须在不影响销售的前提下，大幅压缩成本，让现金流正循环起来。B2C所有的成本里面，除了销售成本，其他成本都属于刚性成本，虽然具有边际效应，但压缩不了太多。
唯一具有压缩空间的，就是占据销售额40%以上的销售成本。压缩销售成本，但又不影响销量，对于实体店而言根本不可能，因为销量是由客流决定，要吸引更多的客流，就必须依靠资源投入。
但利用IT技术，B2C却可以做到“微成本”跟踪、维系客流，或许1个消费者第1次进入B2C网站，需要10块钱，但只要促使她留下痕迹，那么下次，我们或许可以用1毛钱，就能让她再次光顾我们的网站。赢利的机会，存在于消费者的二次光顾。
拷贝门槛，那一点最简单，也最难。优势不被拷贝？这是不可能的。中国人的学习能力，可以大言不惭地说：全世界第一！任何硬实力，包括技术，都可以被我们拷贝，譬如满大街的*Phone，知道乔布斯为什么很少来中国这个全球最大的手机市场么？他3年的心血，我们的地下工厂3个月就破解了。
硬实力可以被拷贝，软实力却永远无法超越，我们可以用最短的时间拷贝iPhone，但不可能在苹果之前就能推出3G版的*Phone。同样道理，B2C的快速反应优势，也可以成为一种制度性优势，它完全依托于B2C而存在。
分析完竞争优势、赢利能力、拷贝门槛，B2C的核心优势已经非常明显了：利用IT技术平台，通过对市场的快速响应，实现消费者贡献最大化，进而实现持续的赢利能力。
反思三：B2C营销战略“广告化”
谁说B2C营销就必须打广告？
谁说B2C打广告就必须打网络广告？
谁说打了网络广告就一定有销量？
B2C之所以让城外人觉得是个烧钱的行当，最主要的是技术人在干营销。在他们看来，营销就是广告，互联网营销就是互联网广告。于是我们看到了一个非常独特的现象：2009年这么差的年景，三大门户网站首页，铺天盖地都是B2C们的广告。但事实上，广告只是一个信息发布的工具，不能解决任何营销问题！
因为广告不能解决购买成交率的问题，广告不能解决购买客单价的问题，广告也不能解决二次购买率的问题，广告更不可能解决负利润的问题。
CTR（流量点击率）为什么只有0.5%？显而易见，这是营销诉求的问题！目前通行于B2C界的“产品+价格”的货架式广告，对有显性需求的消费者，是有效的，但对于那些没有明确需求的呢？他们自然不会去点击，没有点击就没有客流。
有显性需求的消费者，毕竟只占广告曝光总数的很小一部分，于是CTR也就只有可怜的0.5%！所以说，货架式广告，只适合在那些购物类社区网站进行投放，而在其他类型的网站，譬如门户，必须投放需求刺激类广告，只有这样，单位流量的点击率才上得去！广告费才不会被浪费！
刺激需求，并满足需求，这属于最基本的营销常识，大部分B2C人知道吗？
ECR（订单转化率）为什么只有1.5%？显而易见，这属于终端生动化问题！为什么在实体终端，成交率可以有20%、30%，而在B2C网站，只有可怜的1.5%？终端生动化工作没开展起来！
对于B2C而言，网站就是终端。想一想家乐福、大润发、易初莲花，为什么一个本来只想买瓶酱油的，出来的时候推着满满一车商品？这就是零售卖场终端生动化的威力！多点陈列！交叉陈列！集中陈列！人气地堆！收银台端架！POP海报！驻场推广……
决胜终端！这属于最基本的营销常识，大部分B2C人知道吗？
ROI（投入产出比）为什么只有1：2.5？显而易见，这属于会员营销问题！消费者到了你的终端，第一次尝试性购买了你的商品，营销才刚刚开始！回访、沙龙、会员专场、积分活动、以旧换新、会员神秘礼品……在实体零售中，老会员的比例高达百分之六七十以上的，比比皆是。
老会员决定利润，这属于最基本的营销常识，大部分B2C人知道吗？
摘自 http://www.paidai.com/displaythread.php?boardid=29&topicid=28571
【Believe-1】电商，你能给客户什么！
作为电商，你能开悟么？
这一段时期里，我接触了很多的电商朋友，通过交流我了解了很多电商的故事，发现了一个严重的问题，很多电商对CRM客户管理没有什么概念，那么在本版我和老纪，就带领大家真正了解CRM！
下面我们进入正题—你能给客户什么？
一、你有给客户塑造独特的产品价值么？
相信做为电商，卖什么不是各位的问题，但是你的产品给客户带来了什么价值，你能让客户直达么？你在宝贝描述里让客户真实感受到价值了么？又或者说你根本没有给你的产品塑造价值！
我们平时都会说到，给产品定位，给客户定位。但是定了位，就可以把产品卖出去了？你需要站在客户的角度考虑，你的产品给他带来了什么价值，这个价值对你的目标客户又值多少钱，当然这个价值要你来塑造。但是请记住塑造不是造假，这是一门高深的学问！
二、你的商品附带赠品么？
这里不要急着回答有或者没有，这里需要先告诉大家一个概念，赠品不是你卖不掉的东西，不是不好的东西，恰恰相反，赠品应该是你觉得非常好卖的东西！
赠品也是一门艺术，首先你需要确定你的赠品是做什么的，不明白这个你领会不到这门艺术的精髓。赠品的目的是开发客户终生价值的一环，是为了增加客户美好体验的手段，更为直接的是它是制造顾客下次继续购买的重要武器。
这里我们就案例分析一下，某人的某个店铺，做了一个买化妆品买2增12的活动，你认为他是傻子么？恰恰相反，众所周知，化妆品都有小瓶的试用装，正式这些小瓶的试用装使顾客的回头率大大提高！
所以，赠品是一门艺术，请不要拿滞销货糊弄客户，因为你糊弄的不是客户，而是你赚的钱！
三、你能给顾客特殊优惠么？
这是一个多元化的问题，创意占比比较大，比如顾客有会员分级，对某个级别会员，在新产品出来让他们免费体验。为了增加顾客粘性，某人使用了包邮卡，买了包邮卡，以后购物就不用再支付邮费。
特殊优惠是一种需要根据顾客需求不断钻研的方法，希望大家多多用功！
今天要给大家分享的就是这些，有些人会奇怪，为什么感觉好笼统没地方下手，楼主为什么不分析详细一些。
那么我告诉大家，我不喜欢大家盲目的跟风复制，没有任何意义，也会造成方法的失效，希望大家多多研究举一反三，创造自己的独特手段。
最后，我总结一下，不管做什么生意，请完全站在顾客的角度考虑问题，因为那就是完全站在为你的长久利益考虑问题！
B2B2C技术架构上，后台不就是SaaS架构嘛？换了一个名词而已，不过内涵发生了极其重大的变化。狭义的SaaS是从管理软件的角度来看的，而B2B2C是从电子商务的角度来看的。b2B2C有自己的客户，就是商城买家，解决了供销一条龙，而SaaS只解决了中小企业并不是强需求的管理功能。而B2B2C正是从营销的角度来理解了SaaS
过早的创业，没有进入过一个企业，接触前沿的技术，大多是依据某个商业模式，而不是技术作为自己的核心，这也是为什么80后创业，容易被别人模仿，靠沿走在法律和社会道德边缘积累人气，一有风吹草动就崩溃，很难成为一个大企业的原因
与IT行业相关从事企业现状：
（1）与中间件、云计算相关的公司，国家投入最多，很多年没有任何成果，欺上瞒下，到处投机，基本上都是骗子，就是中国国家足球队。（2）与SaaS相关管理软件企业：边做事，边赔钱
（3）与互联网相关企业和人员，国家没有投入，只有苛刻监管，成果最多，只是模仿，没有创新
（4）与电子商务相关公司，基本上都是脚踏实地做事的
从微博上，跟许多人学到很多知识，但也看到不少知名人士的虚伪。很多知名人士，尤其是搞投资的，都是严于律人，宽以待己。说大道理，一套一套的，自己做的比谁都差。
发表在程序员杂志 第6期
最近一个月，关于苹果和Adobe之间是否支持Flash的战争，在各大媒体和网站上迅速成了讨论的热点，连微软和硬件厂商ARM也加入了批斗Adobe的行列，微软发出了“HTML5是Web的未来 Flash只活在当下”的论断，而ARM则批评Adobe太懒，迟迟未推出移动版Flash，现在被苹果抛弃，咎由自取。
Flash的生死，对于基于Flash的小游戏网站，如国内的开心网和基于Flash的视频网站，如中央电视台等，关系重大，在企业开发领域，似乎关系不大。不过Adobe的Flex，事实上面向的正是企业开发领域，是RIA的企业级解决方案。而且很多家大公司已经基于Flex做了大量的企业软件开发，如纳斯达克证交所，SAP, Business Objects等公司，均有基于Flex的企业级软件解决方案。国内的如广东发展银行，也用Flex开发了自己的应用系统。我个人也关注Flex很久了。
至于我为什么选择了Adobe的Flex，而不是像国内的用友、阿里软件那样，选择更成熟的基于Ajax架构的ExtJS作为自己的视图层解决方案，我想反问大家一句：是什么可以使我们的软件从此与众不同。大家可以看看金蝶、用友的SaaS管理软件，三四年过去了，至少在UI上，没有任何变化和进展。不是说用Extjs就开发不出很炫的应用，而是他们的注意力都在销售身上，用“贸工技”的思路作为自己的企业发展战略，产品战略放在最后一位，能用就行，而不是像苹果那样把产品放在第一位。所以苹果的手机叫IPhone，而联想的手机就是叫手机，即使修改了名字叫乐Phone，也只是为自己选择了一个很好的竞争对手而已。苹果的上网本叫IPad，而联想的上网本，就是叫做上网本。苹果的MP3叫做IPod，而国内的MP3就是叫MP3。苹果的产品，显然不是强在功能上，有一句话很流行：2009年最大的谎言就是所有人都不好意思承认IPhone不好用。我买了IPod后，就知道它使用不方便了，为什么依然还有几千万的用户去购买？就是因为苹果产品的注意力和强项在于工业设计，是骆驼站在鸡群里，别家根本不是竞争对手。别家公司的心思也都在如何山寨别人的功能，如何节省材料费用上了。工业设计、软件架构、企业文化和管理，四驾马车，让苹果绝尘而去，而我们的企业管理软件，啥时候才能达到这个层次？让我们从此与众不同？我们的软件公司，啥时候才能出一个苹果这样的公司？选择向左，却影响了整个世界的视线和审美观？我选择Flex，就是相信Flash能使我们的企业管理软件从此与众不同。
希望我们的企业和专家，少讲一些概念，多研究一些核心技术。不要SaaS火了，就断定SaaS是未来发展趋势，一切皆SaaS。云计算火了，就把东方哲学、思维方式、物联网、美国总统奥巴马等等都跟云计算联系上。把SaaS搞坏后，再把云计算搞臭。IBM本来就已经在很容易理解的技术上封装了一层很难理解的概念，出售给客户。在自己没有能力把IBM简单概念复杂化搞懂的前提下，再把悬而更悬的东方哲学和奥巴马加杂在里面，有这些闲工夫，为啥不把复杂化的概念，理解透，再简单化的讲给自己的客户呢？还是让我们学学苹果，回到关注自己产品的本质上来，希望国内在不远的未来，能出几个影响世界的，苹果一样的公司，做出几款影响世界的与众不同的产品。
发表在程序员杂志 第5期
据赛迪网消息，前英国电信中国区总裁，曾在惠普履职16年、任惠普副总裁的孙逢举加盟普元担任总裁。2009年11月，走过了漫长艰辛的融资之路的普元拿到了成立8年来的首笔第三方投资1亿元。普元创始人、董事长刘亚东当时自信满满地说普元将于2011年在国内创业板上市。普元真的即将要上市了嘛？
事实上，在美国纳斯达克上市的中间件公司，曾经还真不少。包括赫赫有名的著名中间件生产商BEA，辉煌的时候曾经可以跟IBM分庭抗礼。还包括Sun、Web Method、Business Objects一等个个都曾经红的无与伦比，不过，最后都一个个被IBM、Oracle、SAP等更大的鲨鱼收购。IBM发起的多次收购交易包括，2005年以未披露的价格收购了SOA设备制造商DataPower;2008年花费3.4亿美元收购业务规则软件厂商iLog;2009年同样以未披露的价格收购了业务流程管理厂商Lombardi。甲骨文方面，2008年1月甲骨文以85亿美元鲸吞BEA，2009年4月又以74亿美元收购Sun.而甲骨文并不满足于它的收购战绩，最近又以未披露的费用收购了SOA管理厂商AmberPoint。
中间件曾被国家视为发展基础软件的突破口，相比基础软件当中的操作系统软件和数据库，中间件在技术上最易取得突破。跟曾经辉煌过的国外中间件生产厂商相比，在国内，中间件厂商则一直不温不火的活着。在2004年、2005年，普元总裁刘亚东带着公司的另一位高管两个人背着小包跑到美国，请专业的顾问公司帮助融资。“走了近60个风险投资公司，回来之后一分钱没有拿到。我在投资界认识的人太多了，早年在中国资本市场的人，尤其是VC这个领域的人我都认识，没有一个人来投资，他可以跟我吃饭，打球，请我这个请我那个，绝对不会把钱扔到我这儿。”提起融资的辛酸历程，刘亚东感慨颇多。
事实上，这笔第三方的一亿元投资，折算成美元，也才1000多万美元，这对于电子商务网站动辄几千万美金投入，甚至上亿元美金的投入来讲。上海普元这次的融资，对VC来讲，只能算小菜一碟，但对于中间件公司来讲，确实一笔大投入，而中间件公司的纯技术含量，要比一般网站深入得多，需要的开发人员，也要资深得多。而VC确没有一个人愿意投中间件公司而愿意大手笔投风险极高的网站，从上世纪90年代，一直到现在，即使经过了1999年的纳斯达克.com 公司全面崩盘，一直如此。这说明什么问题呢？搞VC投资的人，也都是智商极高的成功者，这说明从上世纪90年代后，大家都一致不再看好以产品为主的中间件公司，而依然看好以平台为核心竞争力的网站。
如果在近期普元软件真的上市成功，就意味着普元软件成为国内中间件企业中第一个上市的公司。那么它就会传达出这样的讯息：昨日还挣扎在生存边缘的中间件企业，比如：西安协同、山东中创、中国老牌中间件劲旅东方通软件，今朝就有可能勃兴了。不过，就我自己的观点而言，我曾在我自己的一篇Blog里面写到，中间件是很重要的基础软件，但其前途，我依然不看好。路漫漫其修远兮，吾将上下而求索，无论如何，让我们一起祝福国内中间件公司早日修成正果吧。
网友真是有才啊
http://you.joy.cn/video/1627310.htm